Control de lectura
REPENSANDO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Riesgos y falacias
Autor: Mintzber, Henry: 1994
Se habla que los peligros que ha enfrentado este tipo de planeación se deben en parte a quienes tienen a cargo la administración de la organización, esto es, a la alta dirección por un lado, y a un clima organizacional no acorde con la misma.
El riesgo del compromiso.
En la práctica, continúa analizando el autor, la planeación racional, estructurada, organizada, no siempre se traduce en una realización adecuada de la misma, ya que se requieren de ciertas condiciones:
¨ Que la planeación se comprometa con la administración
¨ Si el compromiso con la planeación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de elaboración de estrategias de planeación.
¨ Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí mismo el compromiso administrativo.
Al parecer, un impedimento de la planeación es cuando este se usa para ejercer control sobre los niveles medios y bajos de la administración.
El riesgo del cambio.
Se piensa que el factor de clima adecuado a la planeación favorecerá el cambio, sin embargo sucede que la planeación es quien puede contribuir a que esto no se cumpla.
Esto debido a que seguir un plan se convierte en un fin, no un medio, y puede resultar inflexible para aquellos elementos no considerados o que escapan al control.
Otro de los factores que impiden la planeación, es que ésta, al desarrollar sus procesos de forma analítica, limita la creatividad, la cual requiere síntesis.
El riesgo de la política
Si bien la política altera los procesos de planeación, al mismo tiempo favorece el cambio progresivo en las organizaciones.
ERRORES DE
El error de la predeterminación.
La realidad demuestra que es difícil de predecir el curso que seguirán los procesos de planeación, y más complicado resultaría precisar la magnitud de las de las descontinuidades que surjan.
Aquellas personas que intuitivamente son más visionarias, que pueden predecir lo que va a ocurrir, se habla de que crean sus propias estrategias más personalizadas.
La planeación estratégica tiene que tener predictibilidad durante la elaboración de la misma y al final de los procesos.
Las estrategias no son estabilidad, son dinámicas, impredecibles.
El error de la separación.
Entre la formulación y la acción. Entre el pensar y el hacer.
Es el pensar que es posible separar la acción de diseñar estrategias, y la operación o acción de estas mismas (tácticas). No se pueden planear estrategias “desde el escritorio”, se pierde la visión del sistema como algo viviente, cambiante, dinámico.
Esto se observa cuando la información de la planeación se basa en datos como reportes, estadísticas, encuestas, y se minimiza o subestima la información disponible, no formal, como chismes, rumores, fragmentos de la información.
La elaboración de estrategias es un proceso tanto visionario como de aprendizaje, y este es inductivo.
Pensamos para actuar, y también actuamos para pensar.
La falacia de la formalización.
En literatura sobre planeación se asume que la planeación estratégica, el pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias son similares. Y sin embargo, la planeación estratégica ha arruinado el pensamiento estratégico.
La elaboración de estrategias va más allá de lo planeado, lo cuantificable y lo que intenta ser predecible y controlado. Y el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, todas las cosas que la formalización desalienta.
Podemos concluir que el proceso de síntesis es mucho más relevante que el proceso de análisis en la elaboración de estrategias. El análisis puede seguir a la elaboración de una síntesis, al descomponer y formalizar sus consecuencias. Pero el análisis no puede sustituir a la síntesis.
No hay comentarios:
Publicar un comentario